Pabrik Keluarga China Hadapi Ujian Suksesi saat Ahli Waris Memilih Berinovasi atau Mundur

Mewarisi pabrik lebih dari sekadar menerima kekayaan

Para pemilik usaha manufaktur keluarga di China menghadapi peralihan kekuasaan yang sulit: generasi yang mengembangkan bengkel menjadi pabrik bersiap pensiun, sementara anak-anak mereka harus memutuskan apakah bisnis itu masih menawarkan masa depan. Sebagian ahli waris menolak tanggung jawab tersebut. Sebagian lainnya pulang, lalu menyadari bahwa mewarisi mesin dan saham lebih mudah daripada menggantikan relasi, pertimbangan, dan kewibawaan pendirinya.

Bagi Ayu, tantangan itu bermula di sebuah rumah di Wenzhou, kota di China timur yang erat kaitannya dengan kewirausahaan swasta. Saat masih kecil pada 1980-an, ia melihat orang tuanya merakit sepatu kulit di lantai bawah. Kerabat di Eropa mengirimkan foto produk desainer Italia sebagai acuan produksi. Bengkel kecil itu akhirnya berkembang menjadi pabrik yang mempekerjakan 700 orang.

Sekarang Ayu mengelola platform perdagangan daring. Pengalamannya membuat ia skeptis bahwa bisnis manufaktur yang sukses bisa begitu saja diwariskan. Persaingan telah berubah, dan kepercayaan yang dibangun pendiri selama puluhan tahun tidak otomatis berpindah kepada pemilik berikutnya.

Menjelaskan hal yang bisa hilang dalam proses peralihan, Ayu berkata:

Kami mewarisi kekayaan, tetapi tidak bisa mewarisi industrinya.

Perbedaan itu menjadi inti persoalan suksesi di China. Sebuah keluarga mungkin tetap memiliki aset berharga, tetapi kehilangan kemampuan praktis untuk menjalankan perusahaan di baliknya. Dampaknya meluas dari keluarga ke karyawan, pemasok, dan pelanggan. Namun, bukti yang ada juga menunjukkan kisah yang lebih beragam daripada penolakan massal: sebagian penerus membangun kembali bisnis dengan penjualan daring, manajemen profesional, dan ekspektasi berbeda terhadap kehidupan kerja.

Mengapa banyak pendiri menghadapi titik balik yang sama

Ekspansi bisnis swasta China mulai melaju setelah reformasi ekonomi dimulai pada akhir 1970-an. Dalam beberapa dekade berikutnya, para pengusaha membangun perusahaan di bidang tekstil, alas kaki, mesin, produk rumah tangga, bahan bangunan, dan perdagangan. Banyak yang memulai dengan peralatan sederhana, tenaga kerja keluarga, dan uang pinjaman dari kenalan pribadi.

Model Wenzhou menjadi sebutan bagi pertumbuhan dari bengkel kecil menjadi jaringan produsen swasta. Ikatan keluarga membantu pengusaha mendapatkan pembiayaan dan menavigasi lingkungan komersial ketika dukungan formal bagi bisnis swasta masih berkembang. Pendiri sering merangkap sebagai tenaga penjualan utama, koordinator produksi, dan kontak tepercaya bagi semua pihak, mulai dari pemberi pinjaman hingga pemasok.

Karena begitu banyak perusahaan didirikan pada 1980-an dan 1990-an, para pendirinya kini memasuki masa pensiun dalam periode yang kurang lebih bersamaan. Berbeda dengan bisnis yang telah berulang kali berganti kepemimpinan, banyak perusahaan ini sedang mencoba mengalihkan kendali untuk pertama kalinya. Mereka belum banyak berpengalaman memisahkan identitas pendiri dari operasional perusahaan.

Taruhan ekonominya besar. Perkiraan resmi umumnya menyebut sektor swasta China menyumbang lebih dari separuh penerimaan pajak dan sekitar 60% produk domestik bruto. Perannya dalam lapangan kerja di perkotaan juga besar. Angka-angka ini mencakup sektor swasta, bukan hanya bisnis keluarga, tetapi menunjukkan pentingnya kelangsungan usaha swasta bagi para pekerja.

Manufaktur menyumbang 26,2% PDB China pada 2023. Kegagalan suksesi di satu bengkel mungkin berdampak kecil secara nasional. Namun, kegagalan berulang di berbagai klaster industri dapat melemahkan jaringan produksi dan mengurangi lapangan kerja, khususnya di daerah yang bisnisnya saling bergantung untuk bahan baku, pengolahan, dan pesanan.

Apa yang ditunjukkan survei, dan apa yang belum bisa dipastikan

Sejumlah penelitian berulang kali menemukan keengganan di kalangan calon penerus, meskipun hasilnya berbeda-beda. Survei pada 2014 melaporkan bahwa 40% generasi muda yang disurvei bersedia melanjutkan bisnis keluarga. Studi Universitas Peking pada 2015 yang dikutip dalam penelitian suksesi menyebut sekitar 80% tidak bersedia. Ekonom Joseph Fan dari Universitas China Hong Kong secara terpisah memperkirakan lebih dari enam dari sepuluh anak pendiri tidak ingin mewarisi bisnis orang tua mereka.

Temuan dan perkiraan tersebut bersifat historis, bukan sensus terkini terhadap para pewaris pabrik di China. Sampel dan definisinya berbeda. Menolak mengelola perusahaan juga berbeda dengan menolak memiliki saham, membantu memilih eksekutif profesional, atau terlibat di kemudian hari.

Bukti regional yang lebih baru menggambarkan situasi yang tidak terlalu pesimistis. Survei riset bisnis Zhejiang pada 2025 terhadap 559 pengusaha swasta muda menemukan bahwa 25,4% secara tegas tidak ingin mengambil alih usaha manufaktur tradisional orang tua mereka. Hampir tiga perempat menyatakan bersedia menjadi penerus. Sampel regional itu tidak dapat memastikan tren nasional, tetapi membantah anggapan bahwa penolakan terjadi di mana-mana.

Persiapan juga menjadi persoalan. Riset HSBC Life yang dikutip dalam materi yang disediakan menemukan dua pertiga responden kaya di China tidak memiliki rencana warisan. Studi yang dipimpin Universitas Ningbo mendapati hanya 10 dari 114 perusahaan swasta yang disurvei dikelola generasi kedua. Masing-masing temuan itu, jika berdiri sendiri, tidak mengukur berapa banyak bisnis yang layak akan tutup.

Survei PwC pada 2022 melaporkan bahwa 59% perusahaan keluarga yang disurvei memiliki rencana suksesi, naik dari sekitar 19% pada 2021. Ini menunjukkan bahwa perencanaan semakin mendapat perhatian selama pandemi. Namun, adanya rencana tertulis tidak membuktikan bahwa penerus memiliki keterampilan, dukungan, atau kewenangan mengambil keputusan yang dibutuhkan untuk menjalankan pabrik.

Aset tersulit untuk diwariskan adalah kepercayaan

Pengetahuan pendiri yang paling berharga mungkin tak pernah tercatat dalam dokumen perusahaan. Pengetahuan itu bisa mencakup pemasok mana yang bersedia memberi kelonggaran waktu pembayaran, pelanggan mana yang kemungkinan terlambat membayar, cara menyelesaikan perselisihan produksi, dan karyawan berpengalaman mana yang bisa menyelamatkan pesanan sulit. Ekonom menyebut sebagian besar pengetahuan ini sebagai pengetahuan tacit: pemahaman yang diperoleh lewat pengalaman dan sulit dijelaskan sepenuhnya dalam panduan.

Hanqing Fang, profesor madya di Universitas Sains dan Teknologi Missouri, menjelaskan kesenjangan antara kepemilikan hukum dan kendali praktis:

Saham bisa diwariskan kepada anak laki-laki atau perempuan dalam semalam. Namun, sang ahli waris diminta mengambil alih sesuatu yang di atas kertas tampak seperti perusahaan, tetapi dalam praktiknya lebih mirip barang pribadi pendirinya.

Relasi pribadi, yang kerap dibahas di China dengan istilah guanxi, dapat menopang kepercayaan dan kerja sama. Namun, relasi itu menjadi kelemahan ketika hubungan penting hanya dimiliki satu orang. Ahli waris mungkin menerima perusahaan tanpa mendapatkan kepercayaan dari pelanggan atau staf seniornya.

Wu, lulusan perguruan tinggi yang bekerja di bidang pemasaran di Hong Kong, menghadapi kekhawatiran itu. Keluarganya mengelola pabrik pengolahan makanan ringan di Shanwei dan puluhan toko di Shenzhen serta Hong Kong. Ia belum menutup kemungkinan untuk bergabung, tetapi memandangnya sebagai rangkaian kewajiban finansial dan antarpribadi yang berat, bukan warisan yang bisa diterima tanpa kesulitan.

Risiko bisnisnya lebih spesifik daripada sekadar anak-anak yang kurang antusias. Jika pendiri pergi sebelum pengetahuan dan relasi dibagikan, perusahaan bisa kehilangan kemampuan meski gedung, peralatan, dan kepemilikannya tetap utuh. Mendokumentasikan proses dan melibatkan beberapa karyawan dalam hubungan dengan pelanggan dapat mengurangi ketergantungan pada satu pemimpin.

Ekspektasi keluarga bisa membuat ahli waris menjauh

Kesenjangan generasi mencerminkan keberhasilan bisnis itu sendiri. Banyak pendiri tumbuh dengan sedikit pilihan dan menganggap kerja tanpa henti sebagai jalan menuju keamanan. Anak-anak mereka sering mendapat pendidikan lebih baik, belajar di luar negeri, dan menekuni karier di bidang keuangan, teknologi, desain, atau komunikasi. Bagi mereka, pabrik adalah salah satu pilihan karier, bukan satu-satunya jalan menuju kemakmuran.

Wawancara terdahulu menggambarkan pilihan tersebut. Xu Jia menolak saham di perusahaan bahan milik ayahnya di Cixi dan melanjutkan studi desain di London. Zhang Bowei memilih bekerja di bidang keuangan di Shanghai ketimbang pulang ke kota asal keluarganya, Xining. Keputusan itu didorong oleh minat profesional dan pilihan tempat tinggal, bukan semata-mata keengganan untuk bekerja.

Hubungan keluarga bisa membuat pilihan itu semakin berat. Wawancara penelitian dengan para penerus di Zhejiang menggambarkan Zhan, anak sulung yang merasa diharapkan melanjutkan bisnis ayahnya, meski ia mengenang ayah yang kerap tidak hadir. Ia justru menjadi pejabat kepatuhan di sebuah lembaga publik. Ia lebih memilih aturan dan identitas profesional yang terpisah daripada karier yang dibentuk oleh hubungan keluarga.

Kisahnya juga menunjukkan bagaimana ekspektasi gender dapat membatasi suksesi. Menganggap anak laki-laki sebagai penerus otomatis membebaninya dengan peran yang ditentukan dan bisa mengabaikan kecocokan anak perempuan. Pembatasan kelahiran yang berlangsung selama puluhan tahun di China juga mempersempit pilihan calon penerus di banyak keluarga, sehingga ekspektasi berpusat pada satu anak.

Keluarga lain mencapai hasil berbeda. Hu, yang keluarganya memproduksi gelas minum, memadukan minatnya pada musik dengan promosi daring sembari mengembangkan lini produk yang ditingkatkan. Orang tuanya mendukung minat kreatifnya alih-alih menuntutnya meninggalkan minat tersebut. Fei, peserta wawancara lainnya, tertarik membenahi praktik bisnis setelah sejak kecil mengenal jaringan keluarga dan menempuh pendidikan di luar negeri. Kasus-kasus ini menunjukkan bahwa ruang untuk membangun identitas sendiri dapat membuat suksesi lebih menarik.

Pulang berarti mewarisi pasar yang lebih berat

Bahkan penerus yang bersedia pun menghadapi kondisi berbeda dari yang mendukung pertumbuhan orang tua mereka. Kenaikan biaya tenaga kerja, populasi pekerja yang menua, perubahan belanja konsumen, dan tekanan terhadap peritel tradisional mempersulit pengelolaan pabrik. Perselisihan perdagangan dan pergeseran rantai pasok internasional menambah ketidakpastian bagi eksportir.

Mao Lu kembali ke bisnis tekstil keluarganya di Nantong setelah belajar di luar negeri dan bekerja di bidang periklanan di Shanghai. Pabrik yang terletak di klaster tekstil rumah tangga Dieshiqiao itu mampu menangani tahapan utama produksi perlengkapan tempat tidur. Namun, kemampuan produksi tersebut tidak melindunginya dari turunnya permintaan ketika pelanggan ritel tradisional tutup.

Dalam laporan yang disediakan, Mao menyebut penjualan turun 15% selama tahun yang dibahas. Ia mendesain ulang kemasan, memperbarui toko daring, dan mulai menampilkan kehidupan pabrik di media sosial. Latar belakangnya di bidang periklanan memberinya keterampilan yang berguna, tetapi juga memicu gesekan dengan ayahnya, yang tidak selalu memahami pekerjaan di balik persiapan kampanye penjualan digital.

Liang Qiang, dekan Sekolah Bisnis Universitas Shantou, menjelaskan mengapa formula lama berupa produksi berbiaya rendah tidak lagi memadai:

Efisiensi saja tidak cukup. Ketidakpastian adalah tantangan terbesar.

Penjualan daring dapat memberi akses langsung kepada konsumen tanpa sepenuhnya bergantung pada distributor. Namun, cara ini juga mendatangkan biaya iklan, tuntutan layanan pelanggan, dan risiko baru. Zhang Yi dan suaminya, Yin, kehilangan 200.000 yuan setelah menyewa tim penipu untuk mengelola toko daring bagi bisnis kasur keluarga mereka. Mereka kemudian membangun kembali pendekatannya, dengan Zhang memimpin pemasaran, dan melaporkan penjualan naik tiga kali lipat dalam enam bulan.

Perdagangan daring internasional memiliki risikonya sendiri. Zhao Yifan, yang bergabung dengan Zhejiang Linya Group, menghadapi masalah logistik dan kerugian di tengah ketegangan perdagangan dengan Amerika Serikat. Bisnis itu kemudian mencatat penjualan luar negeri sebesar 300 juta yuan pada 2021 saat permintaan dari Amerika melonjak. Pengalamannya menunjukkan mengapa ekspansi digital memerlukan pemahaman tentang transportasi, persediaan, dan paparan risiko pasar, bukan sekadar membuka toko daring.

Sejumlah ahli waris mengubah cara pabrik beroperasi

Contoh-contoh terbaru dari Zhejiang menunjukkan para penerus mengubah strategi bisnis sekaligus pengelolaan sehari-hari. Jiang Yuan, manajer umum Shaoxing Muli Textile, semula kurang berminat pada industri keluarga dan sempat bekerja sebagai peserta pelatihan manajemen di Starbucks. Setelah bergabung dengan bisnis keluarga, ia mengembangkan penjualan daring lewat marketplace 1688 milik Alibaba dan mulai bereksperimen dengan perangkat kecerdasan buatan.

Perubahannya tidak terbatas pada teknologi. Bersama tim kecil, Jiang menerapkan dua hari libur setiap minggu, pilihan yang tidak lazim di antara bisnis sekitar yang terbiasa dengan jadwal enam hari kerja. Zhejiang Kuangdi Industry and Trade menyediakan fasilitas berupa lapangan basket dalam ruangan dan ruang gim. Manajer pemasaran Ma Chunqing mengatakan minat merekrut karyawan muda yang dapat menggunakan perangkat AI dan membuat video pendek semakin besar.

Langkah-langkah ini merupakan upaya menjadikan karier di pabrik lebih menarik bagi generasi dengan ekspektasi berbeda. Langkah itu tidak menghilangkan tekanan produksi, tetapi mengakui bahwa mempertahankan karyawan membutuhkan lebih dari sekadar gaji dan disiplin.

Shu Kai, manajer umum Zhejiang Yifan Daily Necessities, mengatasi perbedaan pendapat keluarga dengan membagi tanggung jawab. Orang tuanya tetap memanfaatkan pengalaman mereka dalam bisnis luring, sementara ia berfokus pada kustomisasi daring dan pesanan berukuran lebih kecil. Istrinya menangani perdagangan luar negeri serta produksi daring untuk merek pelanggan. Seorang manajer profesional bertanggung jawab atas bisnis supermarket tradisional.

Pembagian ini mencerminkan perubahan permintaan. Alih-alih langsung memesan ribuan produk yang sama, sebagian pelanggan memulai dengan 100 atau 200 unit lalu memesan ulang jika penjualannya berhasil. Melayani mereka membutuhkan koordinasi yang lebih ketat dalam pembuatan sampel, produksi, dan pengiriman. Shu juga memperkenalkan peran rantai pasok yang lebih terspesialisasi dan memeriksa otorisasi pelanggan untuk produk yang melibatkan kekayaan intelektual berlisensi.

AI dan video pendek menjadi perangkat tambahan dalam transisi ini. Keduanya dapat membantu pekerjaan rutin terkait informasi, pemasaran, dan komunikasi dengan pelanggan, tetapi contoh-contoh yang tersedia belum membuktikan peningkatan produktivitas secara luas. Kualitas, biaya, dan ketepatan pengiriman tetap menjadi hal penting. Perubahan yang lebih mendasar adalah upaya para penerus membangun organisasi yang mengandalkan karyawan spesialis dan proses yang jelas untuk memikul tanggung jawab yang sebelumnya terpusat pada pendiri.

Peralihan membutuhkan kewenangan, bukan sekadar jabatan

Suksesi bisa mandek bahkan setelah ahli waris bergabung dengan perusahaan. Pendiri mungkin tetap mengendalikan belanja, perekrutan, dan strategi, sembari mengharapkan anak-anak mereka menghasilkan capaian. Akibatnya, penerus dimintai pertanggungjawaban atas kinerja tanpa bisa mengambil keputusan yang memengaruhinya.

Peneliti dan penasihat suksesi menggambarkan frustrasi yang timbul. Pemimpin muda bisa tetap menjadi bawahan hingga usia 40-an atau lebih, sementara karyawan terus meminta persetujuan pendiri. Perbedaan pendapat tentang strategi dapat berubah menjadi pertengkaran soal rasa hormat dan kesetiaan keluarga.

Karena itu, transisi yang praktis perlu memisahkan keputusan tentang kepemilikan, manajemen, dan pengawasan. Keluarga dapat menyepakati siapa yang memimpin perencanaan, bagaimana penerus mendapatkan pengalaman, kewenangan apa yang dialihkan, serta kapan pendiri beralih ke peran penasihat. Pengaturan darurat juga diperlukan jika sakit atau ketidakhadiran tak terduga mengganggu jadwal.

Bekerja di luar perusahaan keluarga dapat membantu calon penerus belajar menerima masukan dan mengelola pekerjaan tanpa perlindungan nama keluarga. Pengalaman bekerja di dalam pabrik juga tetap berharga, terutama dengan bergilir di bagian produksi, keuangan, dan penjualan. Namun, kedua jalur itu tidak menggantikan perlunya kesepakatan yang jelas tentang peran nantinya.

Aturan komunikasi dan konstitusi keluarga dapat mencatat ekspektasi terkait pekerjaan, dividen, investasi, dan perselisihan. Dokumen-dokumen ini berguna jika mendukung diskusi nyata, bukan menunda pilihan sulit. Pedoman kebijakan China pada 2023 untuk mendukung ekonomi swasta juga mencakup perhatian terhadap pengusaha muda dan suksesi, sekaligus mengakui kaitan antara kesinambungan kepemimpinan dan investasi bisnis.

Meninggalkan bisnis keluarga tidak selalu berarti gagal

Penolakan seorang anak untuk menjadi direktur utama tidak selalu harus berujung pada penutupan perusahaan. Keluarga dapat tetap memiliki bisnis sambil menunjuk manajer profesional, menjualnya kepada operator lain, atau bergabung dengan bisnis yang memiliki manajemen lebih kuat. Pilihan-pilihan ini dapat mempertahankan kegiatan produktif tanpa mengharuskan ahli waris yang enggan memimpin.

Kepercayaan tetap menjadi kendala. Pendiri yang terbiasa dengan kendali keluarga mungkin menganggap eksekutif dari luar sebagai risiko. Pelaporan yang jelas, pengawasan independen, dan tanggung jawab yang terdefinisi dapat membuat manajemen profesional lebih mudah diterapkan, meski pengaturannya harus sesuai dengan bisnis dan bukan sekadar meniru perusahaan besar.

Sejumlah penasihat juga menggambarkan pergeseran dari upaya mempertahankan satu perusahaan keluarga menuju dukungan bagi keluarga pengusaha yang anggotanya menekuni beberapa usaha. Li Xin, yang ayahnya membangun bisnis konstruksi, memilih mengembangkan usaha kebugaran yang terinspirasi oleh pengalamannya di luar negeri. Ia berpendapat bahwa China yang terus berubah membutuhkan layanan untuk memenuhi kebutuhan kesehatan, bukan hanya lebih banyak gedung.

Inilah argumen tandingan terkuat terhadap anggapan bahwa setiap kepergian merupakan kerugian ekonomi. Modal dan tenaga ahli dapat berpindah dari industri dengan kapasitas berlebih ke kegiatan yang permintaannya meningkat. Mantan eksekutif BHP, Clinton Dines, berpendapat bahwa ahli waris yang memilih jalur lain mungkin mengambil keputusan yang tepat terkait prospek bisnis warisan mereka.

Perbedaannya terletak antara hilangnya operasi yang masih layak karena tidak ada persiapan suksesi dan pengalihan sumber daya secara sengaja dari bisnis yang prospeknya buruk. Keduanya dapat melibatkan ahli waris yang menolak pabrik, tetapi dampak ekonominya berbeda. China menghadapi tantangan transisi yang besar, bukan satu hasil yang sama bagi setiap keluarga. Pelestarian pengetahuan yang berguna, pemberian kewenangan nyata kepada penerus, dan tersedianya alternatif yang kredibel akan menentukan seberapa banyak kapasitas produktif dapat bertahan.

Intinya

• Banyak pabrik yang didirikan selama ekspansi bisnis swasta China kini menjalani peralihan generasi untuk pertama kalinya.
• Kepemilikan dapat berpindah lebih cepat daripada pengetahuan, relasi, dan kewenangan pendiri.
• Survei historis menunjukkan keengganan yang cukup besar di kalangan ahli waris, sementara sampel Zhejiang pada 2025 menemukan hampir tiga perempat responden bersedia menjadi penerus.
• Sejumlah penerus mengadopsi penjualan daring, manajer profesional, pesanan produksi yang lebih kecil, dan praktik kerja yang berbeda.
• Tanggung jawab yang jelas, pelatihan, dan kesepakatan pengalihan kendali menjadi unsur penting dalam rencana suksesi yang dapat berjalan.
• Manajemen profesional atau penjualan perusahaan dapat mempertahankan bisnis ketika anak-anak memilih karier lain.